王兴的新型价值网络王国：错位竞争
王兴的新型价值网络王国：错位竞争
在多数人的手机里可能会有这样一款 APP——一只黄色的袋鼠，它就是美团，而我们今天的主角儿就是美团的创始人王兴。
提起王兴第一个出现在你脑海中的标签是什么？
千团大战？连续创业者？九败一胜？与你们都不同，首先浮现在我脑海里的是富二代这三个字。肯定有人会说一个富二代成功不是在正常不过的吗，有啥好讲的。其实不然，王兴作为标准的富二代，却从不坑爹，与红极一时的富二代网红 CEO 陈欧相比，王兴的成功就显得非常「曲折离奇」。
在多数人眼中，富二代成功是理所当然，因为他们有着先天优势，不论是人脉资源还是资金实力都远超满怀一腔热血的草根创业者们。但王兴不同，先后经历数次创业失败后，依旧能够坚持，最终将美团打造成为阿里腾讯之后排名第三的互联网公司，这期间所需要的不仅仅是顽强意志，更需要在挫折中不断地总结和优化自己的优劣势，以及他贯彻始终的商业思维。
今天，我将带领大家深入解读一下王兴的商业思维，看看他是如何在逆境中越挫越勇，最终成就美团近 7000 亿市值的神话。
我把王兴的商业思维拆解成了两大战略和两大战术，商场如战场，我们要在商场上取得胜利，就需要正确的战略方针作为指引，这是一个大的方向，只有在对的方向使力才能离目标越来越近。而战术则是执行的具体细则，所谓细节决定成败，就是战术选择的正确与否。
以写作为例，想写出一篇爆款文章它本身也是需要好的战略和战术共同发力的，一篇好的文章前期的策划和选题的确立就是战略，而怎么写，通过什么文体来贯穿全文，文字的辞藻华丽与否就是战术。
正确的战略往往是你成功的关键，接下来，我们就来学习王兴战略的第一招：错位竞争战略。与其更好，不如不同，如果你找不到独特点，你就别进去。
给大家讲个故事，我们都知道中国人和犹太人都是世界上最聪明人种之一，但在做生意上，二者的思维却大相径庭。如果犹太人在某个地方开了一家修车厂，生意不错；那么第二个来这里做生意的犹太人，会选择开一个餐厅，因为很多人来修车，在等待的时候就需要吃饭；而第三个犹太人可能会开个超市。
与之相比，如果中国人在某地开了家修车厂，生意火爆，那么第二、第三个来这里经商的人往往也会开家修车厂，形成恶性竞争。
如早年的光伏、现如今的智能手机行业均是如此。
其实，这个故事中的犹太人采取的就是错位竞争。在商场上，千军万马过独木桥，大多结果都是落得个人仰马翻的下场，而另辟蹊径往往会好很多。事实上，像马云、李嘉诚、雷军这样在角逐激烈的市场上获得成功的人，很少是喜欢跟风的。「宁做鸡头，不做凤尾」，这种经营思路不仅能有效避免恶性竞争，还能建立自己独特的竞争优势和信心。
说起错位竞争就必须提到哈佛商学院教授克里斯坦森提出的价值网，他将价值网分成了主流价值网和新兴价值网。他将横轴的市场分为主流市场和边缘市场，纵轴分为主流技术和边缘技术，其中边缘市场和边缘技术构成的区间就是新兴价值网，同时他将这种创新称为「破坏式创新」。另一方面，主流市场和主流技术构成的区间则为主流价值网。
克里斯坦森发现，无论什么性质的公司，只要率先进入了新兴价值网，便能将增长业务的成功了从 6% 提高至 37%，这个比例相较于平均不到 10% 的创业成功率而言，已经是一个奇迹了。
他研究的行业中，所有进入新兴价值网的公司，在 20 年间产生的有效销售额为 620 亿美元。而进入主流价值网的公司，有效销售额合计为 33 亿美元。可惜的是，大多数人都选择了进入主流价值网去与巨头正面竞争，死伤惨烈。
而错位竞争的极致也就是进入了新兴价值网，为什么这么说呢？你可以仔细思考下，错位竞争实际上是某种程度上避免与巨头们的正面「冲突」，从而选择了某些边缘市场或边缘技术，而这种选择到了极致，也就是我们所说的新兴价值网。
我们不妨先看看美团是如何做的。
千团大战想必大家仍旧记忆犹新，美团的「团」字源于其团购业务，当时阿里在电商领域可谓是一枝独秀，而王兴在 2010 年创业时，最先考量的是如何跟阿里错位竞争。
进入一个行业时，我们通常会有个错觉，那就是行业龙头好似山一样矗立在眼前，以至于我们将他们所在的生态看成了全部的可能性。如大多数电商都是向着阿里的实物电商去竞争，这就是个巨大的错觉。
王兴正是将这个错觉打破，才成就了今天的美团。在探索如何错位竞争的过程中，王兴将整个互联网分成了两大块：一是以供给和履约在线上为主的腾讯和百度；二是以供给和履约在线下为主的阿里。
王兴又将第二块分成了实物电商和生活服务类电商，也正是这一次的分割确立了美团在生活服务领域的龙头地位，让美团看到了一片完全不同的「新世界」。而在生活服务类电商还能分割成本地生活服务电商和异地生活服务电商。
按王兴的话来说，之所以美团不做实物电商主要是因为要是与阿里的聚划算正面竞争，你就需要有物流，但对于创业公司而言成本极高，风险太大。而生活服务电商属于非标产品，是脏乱差的苦活累活，毛利低，巨头们往往不屑于做。
这也是美团能够崛起的关键因素。
回过头来看，同一时刻其它团购网站的选择是什么呢？千团大战时，接近六成的公司选择了实物电商，其实打败他们的不是美团，而是阿里的聚划算。
2016 年，王兴在接受《财经》专访时说道：「互联网领域的竞争规律没有本质改变，不是在原有的领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场，创新永远在边缘。」
可能有人会心存疑惑，那我在创业时该怎么做呢？其实克里斯坦森教授给出了答案，那就是低端大众市场。他认为在既有的价值网中，领先的企业将无人能敌；而在低端价值网中，采取破坏性创新，能够让新进企业拥有较大的胜算。
事实上，破坏性创新的产品刚出来时，性能通常低于主流市场的成熟产品，它拥有一些边缘消费者，通常也是新消费者，他们所看重的是其他特性——价格更低，性能更简单，更方便，体积更小……
开始时，这些公司的技术满足不了市场需求。但随着技术的不断进步，之后它能够满足主流消费者的需求。再往后，就突然发现，高端技术和大众市场之间，存在一个性能过度效应。
一家公司的研发投入最大的一部分往往是为了提升后百分之几的技术性能上，但这最高端的技术对于大众市场而言，并不是那么重要。对于他们而言，百分之七八十的性能，已经足够好了。
大公司把好的产品卖给最好的客户，眼里就忽略掉了一个市场——低端大众市场。如电脑中的显卡和 CPU，对于普通用户而言他们更在乎的是性价比，而非极限的性能，这也很多国产电脑品牌能够快速抢占市场的关键。
我们总以为高端市场大，或者中产阶级市场大，其实大众市场、低端市场远比这些打的多得多，拼多多就是一个典型案例。
其实，小米就是采取这种方法的成功践行者，最初小米就是通过运营低端大众手机市场而获取成功的。一方面小米通过了解并满足这些用户对手机性能的需求，使得这些用户产生对小米的持续关注和好奇。另一方面，小米通过低廉的价格逐渐形成壁垒。
一加手机的崛起也有着异曲同工之妙，一开始就走上了异于其他手机厂商的策略，主攻海外市场，因为早期国外手机品牌很少，相比于国内的手机竞争市场没有那么激烈，再加上那时国外的手机用户更注重于配置，而系统没有那么在意，而一加配置都是顶尖的，设计风格国外手机用户比较喜欢的。经过多年的耕耘和坎坷，一加也成为了如今国产手机的头部品牌。
我们可以将低端破坏式创新有三个关键步骤：识别低端大众市场、技术迭代、颠覆发生。
第一步，识别低端大众市场，我们需要先寻找那些需求端未被满足的大众需求，如低端市场和边缘市场。在供给端引入新兴技术和更方便、性价比更高的产品。
第二步，技术迭代，即技术和产品的连续性迭代，破坏式创新是一个带有时间特性的市场机会，这个阶段具有很大的偶然性。这一步对于创业者而言至关重要，从低端切入，不等于永远低端。新兴企业如果想持续成功，必须得不停地提升技术能力，夯实护城河。
第三步，颠覆发生，当新兴企业的技术快速发展以至于能够以更低的价格满足高端用户需求是，高端用户便会义无反顾地投向新兴企业的怀抱，颠覆就此产生。
对于多数创业者而言，能够将第一步践行好就已经成功了一大半，例如几年前异军突起的榴莲披萨品牌——乐凯撒，他就是挖掘了部分用户对于榴莲的喜好，同时通过对于榴莲渠道的掌控牢牢地锁住了自己的核心优势。尽管乐凯撒仍旧处于我们所说的第一步，但它依旧成为了非常成功的参与公司。
接下来，我们来看王兴所采用的第二个战略——「农村包围城市」。
这还是要从千团大战开始说起，当时包括美团在内的所有团购网站，不论是主动还是被动，都面临一个问题，那就是在什么地方开展团购业务，开多少个城市比较合适。
虽说是千团大战，但实际上有实力的也就十来家公司。我们可以先看看最终的结果：截至 2011 年底，大众点评、糯米、嘀嗒团这几家开了 25-30 个城市；拉手、窝窝团、团宝网开了 150-300 个城市；而美团是 94 个城市，不是最多的也不是最少的。
干嘉伟曾表示，美团当时花费了很多时间讨论这个问题，最终他们将这个问题拆分成了三个子问题。
第一个子问题是团购这个生意究竟能开多少个城市？
这个问题其实并不困难，他们将开城市的策略想象成一个坐标系，横轴是具体的城市，纵轴是城市的体量。最终大家讨论的结果是整个中国有 300 个左右的城市可以开展团购业务。
第二个子问题是先在哪些城市投入资源？
对于当时的市场而言，300 个城市可能是阶段性的结局，但要知道并不是所有人都能撑到结局的到来，多数企业可能根本开不到 300 个城市就出现了资金链断裂，因此这个问题对于当时的美团至关重要。
当时美团是逆向思考这个问题的：他们假设在未来的某一天，团购的市场形势趋于明朗，有人开始落后，那他们会怎样控制成本呢？最简单的方式就是退出某些城市，这时候大家都会考虑应该退出哪些城市。当然有两个选择，关闭头部或者尾部城市的团购业务。
美团当时的判断是这些企业会关掉尾部城市的团购业务，因为头部城市的业务量大，管理成本和运营成本都相对较小，最主要的是没有谁能够一家独大将头部城市的所有商家都锁定，让同行完全无空可钻。
等到局势明朗之势，输家大概率会放弃小地方，需要保留机会仍然存在的大城市，回过头来看，绝大多数的同行也确实是这么干的。
美团之所以敢反其道而行之，最主要是因为小城市有一个大城市无法比拟的优势，那就是你有「垄断」的机会。像北上广深这样的一线城市，你想垄断商家几乎是不可能完成的任务，但由于小城市的商家数量少，你就有了垄断商家的可能性。所以只要你在小城市中取得胜利，也就意味着这片区域的战斗结束了，「易守难攻」的优势也在这一刻显现出来了，美团也就能够通过尾部城市实现盈利。
所以美团将投入主要集中于排名第 25 到 94 的那些城市，如襄阳、邯郸这个级别的城市，美团当时就投入了十几个业务人员，而北京和上海的业务人员分别为 80 人和 60 人。如果按照城市体量来看的话，北京和上海的资源投入是远远不够的。
因为美团知道，不论你在一线城市投入多少资源，都无法完全将竞争对手赶出城市，相反把资源投入相对小的城市才更合算。因为这些小城市一旦决出胜负，美团就能形成绝对优势，从而实现盈利。
第三个子问题是排名靠后的城市要不要开？
这个问题其实是收益和投入资本的一个权衡，因为团购本身是一个重资本行业，想要融到更多的钱，就需要你有一定的市场占有率，但靠后的城市其实对整体的市场占有率影响非常小，但由于这些城市极为分散，这就导致了较高的管理成本，所以美团并未进入这些城市。
事实上，窝窝团、拉手都在这些尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，但并未产生足以影响市场格局的业务体量。
在源码资本 2017 年码会上，美团点评餐饮平台总裁王慧文回顾道：
在 2011 年初，所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美团也是这样，就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的，你的管理宽度拉大，投入产出比变低，相应的财务水平就会变低。当时，美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱，首先觉得开 28 个城市这件事不对，要往多里开，但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。
就这样一直开，边开边看，开到 90 几个城市时，有一天王兴跟我说，我觉得情况不太对。那个时候并不是有规划地从第一名城市一直开到一百名，当时开了一个城市叫赤峰，赤峰应该是排 200 多名的城市，所以我们赶紧讨论，以当时管理的情况和暴露的问题来说，我们都意识到有些城市可能开错了。
我们及时停下来检查，有哪些城市开错了？当时讨论完大概有 4 个城市开错了。但是更棘手的问题是，开错了要不要关了？我们讨论了半天还是决定关了，这一点我认为是非常关键的。
「农村包围城市」是事后总结的结果。美团真正做的事情就是，不管做什么战略决定，都要细细规划清楚，想明白了再行动。而不是一味冒进、好大喜功。这也是当时美团活下来的真正秘诀。
其实「农村包围城市」的战略史玉柱当年也用过。1998 年，史玉柱决定将脑白金推向市场，身揣 50 万元启动资金的史玉柱决定从江阴起步，以大赠送的形式先向社区老人赠送脑白金，使社区老人形成了回头客拿着空盒去药店买。
正当药店为这只见空盒不见经销商上门的脑白金犯愁时，它的广告就在江阴媒体闪亮登场了，于是，款到提货就成了脑白金销售的市场规矩，江阴市场也就这样被打开了。
1998 年 5 月，史玉柱把江阴市场赚到的钱投入了无锡市场。第二个月，再用无锡赚的十几万元去启动下一个城市。几个月的时间，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
1998 年底，史玉柱拿下了全国近 1/3 的市场，月销售额近千万元。1999 年春天，脑白金进入上海 年底脑白金便打开了全国市场。2000 年史玉柱就创造了 13 亿元的销售奇迹，脑白金成为保健品的状元，并在全国拥有两百多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的珠海巨人集团。
包括早期的华为也是通过「农村包围城市」的战略打开了海外市场，之前在任正非的课程中有详细讲述，不记得的同学可以再去回顾一下。
知道了王兴的两大战略，接下来我就要学习他的战术。
我们先来看他的第一个战术：「日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海」。
这要从王兴在 2012 年内部演讲时说的一个故事开始说起：
1911 年 12 月之前，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神和有此梦想的人最想做到的一件事。
南极点是在地球的最南端，是南纬 90 度的地方，通常探险的时候从南纬 82 度开始，到了南极点还要顺利回去，这是 2200 多公里的路。最后有两个团队参与竞争，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个壮举。
斯科特团队有 17 个人，而阿蒙森团队只有 5 个人。这两个团队差不多都是 1911 年 10 月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。结果是，阿蒙森团队在两个多月后，也就是 1911 年 12 月 15 日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数占优，可是他们晚到了一个多月。
阿蒙森团队率先到达南极点之后，又顺利地返回了原来的基地。而斯科特团队因为晚到，回去的路上天气非常差，不断有人掉队，最终导致无人生还。
是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？
首先，去南极探险，不光需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队虽然人少，但是物资准备非常非常充分，他们准备了三吨的物资。而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗？如果过程中不犯任何错的话，刚好够。理论上可行，但现实中往往会碰到很多未知的困难，不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧时，其实是非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好，他们只有五个人去，却准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概 30 公里。在一个极限环境里，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。
相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常快，可能一天走四五十公里甚至六十公里，但是天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒坏运气，诅咒恶劣的天气，等着天转晴再前进。
不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进 30 公里，这是两个团队本质上的区别。
可能有同学会说上面那个故事离我们的生活太遥远了，那我接下来讲的这个故事就非常贴近现实生活中的我们。
故事的主角是加拿大阿伯茨福德一家银行雇佣的一名 23 岁的股票经纪人，他是一位业务新手，却在短短的一年半时间就给公司带来了 500 万美元的收益。
他的秘诀就在于他的一个日常习惯：他每天打一个推销电话，就从一个装满曲别针的罐子里拿一枚曲别针，放在另一个空罐子里。然后一直打电话，直到所有的曲别针都转移到另一个罐子里才停。
这位股票经纪人，他每天都打固定同样多的推销电话，不管心情如何，状态如何，都是如此，不多不少，每天就是一盒曲别针的推销电话。别的同事可能是，今天心情好就多打电话推销，要是心情不好就少打电话或一个客户都不联系。长此以往，只有他的业绩最好。
尤其是在逆势下，日拱一卒就显得更加珍贵。
就如同王兴所说 年上半年，团购是非常红火的，大家疯狂投资，不惜一切代价花钱。后来，下半年如我们所料，冬天来了，可能不仅是团购的冬天，也是电子商务的冬天，甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。
很多人认为市场环境不好，这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化，有的时候晴天，有的时候阴雨天一样，在大的范围上都是在可控范围之内的。
我们只要有足够的现金储备和一批志同道合非常有激情的人在一起，我们就要像成功的阿蒙森团队一样， 不管天气好坏，每天坚持前进三十公里，要每天进步一点。
王兴的第二个战术：胜可知，而不可为。
《孙子兵法》有云：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
意思是说古时候善于用兵作战的人，总是首先创造自己不可战胜的条件，并等待可以战胜敌人的机会。使自己不被战胜，其主动权掌握在自己手中；敌人能否被战胜，在于敌人是否给我们以可乘之机。所以说，胜利可以预见，但不能强求。
王兴是如何贯彻这句话的呢？
首先是做好自己，这也是不可胜在己的精髓。当年的美团在别人狂砸广告的时候，它在分析开城市的策略、打造内部的信息系统、找来干嘉伟「统领三军」、用各种方法鼓舞团队士气，都是在努力地做好自己。只有将自己做强，才能防御对手的进攻，同时在对手路出马脚的时候追击他们。
其次是以静制动，其实很多公司的失败就是源于「动」的太频繁，在没有取胜的把握时，「静」也不失为一种好的选择。这个阶段我们往往只需要蛰伏，静待时机。在投资中不怕你手上有钱却没做投资，最怕的是机会来了你却没钱投资。
丘吉尔曾说过，「不要浪费任何一场危机」。其实就结合了我说的这两点，「找准时机，适时切入」，危机常常也是机遇，在保证自己不犯错的同时，等待对手犯错，是危机中的制胜法宝。
以早年的丰田为例 年，日产汽车经过努力开发，退出新兴的大众汽车「尼桑」，并不惜血本地进行促销宣传，销路良好，业绩直线攀升。面对日产公司的成功，丰田汽车十分嫉妒，同时也很庆幸。因为日产「尼桑」的成功让丰田看到大众汽车的广阔前景。
于是，丰田汽车公司趁热打铁，对「尼桑」汽车进行了认真的研究分析，取长补短，马上生产出了性能更加优越的大众化汽车「卡露罗」，「卡露罗」一经上市，就获得了比「尼桑」更大的成功。
丰田汽车公司采用这种以静制动的策略，让经营的风险大为降低。先躲在事后，并细心观察，然后伺机出击，很能收到以逸待劳且一鸣惊人的效果。
所以说不论是商业竞争，还是个人竞争，道理都类似。绝大多数时候，我们需要的是做好自己、再等待某个好时机的来临，生活就会发生很大的变化。只是在那之前，我们真的要有足够的耐心。
我们来回顾一下王兴逆势制胜的两大战略，分别是「错位竞争战略」和「农村包围城市战略」。「错位竞争」的核心是找到自己的优势，绕道低端大众市场，匹配需求，通过快速迭代形成自身的竞争壁垒；「农村包围城市」的核心则是从成本低，价值高的市场切入，通过形成「垄断」效应建立自己的护城河。
希望王兴的战略思维能够在逆境的时候帮助到你，用最后一句王兴接受采访时说的话为结尾，「多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。」