农村包围城市：千团大战
农村包围城市：千团大战
接下来，我们来看王兴所采用的第二个战略——「农村包围城市」。
这还是要从千团大战开始说起，当时包括美团在内的所有团购网站，不论是主动还是被动，都面临一个问题，那就是在什么地方开展团购业务，开多少个城市比较合适。
虽说是千团大战，但实际上有实力的也就十来家公司。我们可以先看看最终的结果：截至 2011 年底，大众点评、糯米、嘀嗒团这几家开了 25-30 个城市；拉手、窝窝团、团宝网开了 150-300 个城市；而美团是 94 个城市，不是最多的也不是最少的。
干嘉伟曾表示，美团当时花费了很多时间讨论这个问题，最终他们将这个问题拆分成了三个子问题。
第一个子问题是团购这个生意究竟能开多少个城市？
这个问题其实并不困难，他们将开城市的策略想象成一个坐标系，横轴是具体的城市，纵轴是城市的体量。最终大家讨论的结果是整个中国有 300 个左右的城市可以开展团购业务。
第二个子问题是先在哪些城市投入资源？
对于当时的市场而言，300 个城市可能是阶段性的结局，但要知道并不是所有人都能撑到结局的到来，多数企业可能根本开不到 300 个城市就出现了资金链断裂，因此这个问题对于当时的美团至关重要。
当时美团是逆向思考这个问题的：他们假设在未来的某一天，团购的市场形势趋于明朗，有人开始落后，那他们会怎样控制成本呢？最简单的方式就是退出某些城市，这时候大家都会考虑应该退出哪些城市。当然有两个选择，关闭头部或者尾部城市的团购业务。
美团当时的判断是这些企业会关掉尾部城市的团购业务，因为头部城市的业务量大，管理成本和运营成本都相对较小，最主要的是没有谁能够一家独大将头部城市的所有商家都锁定，让同行完全无空可钻。
等到局势明朗之势，输家大概率会放弃小地方，需要保留机会仍然存在的大城市，回过头来看，绝大多数的同行也确实是这么干的。
美团之所以敢反其道而行之，最主要是因为小城市有一个大城市无法比拟的优势，那就是你有「垄断」的机会。像北上广深这样的一线城市，你想垄断商家几乎是不可能完成的任务，但由于小城市的商家数量少，你就有了垄断商家的可能性。所以只要你在小城市中取得胜利，也就意味着这片区域的战斗结束了，「易守难攻」的优势也在这一刻显现出来了，美团也就能够通过尾部城市实现盈利。
所以美团将投入主要集中于排名第 25 到 94 的那些城市，如襄阳、邯郸这个级别的城市，美团当时就投入了十几个业务人员，而北京和上海的业务人员分别为 80 人和 60 人。如果按照城市体量来看的话，北京和上海的资源投入是远远不够的。
因为美团知道，不论你在一线城市投入多少资源，都无法完全将竞争对手赶出城市，相反把资源投入相对小的城市才更合算。因为这些小城市一旦决出胜负，美团就能形成绝对优势，从而实现盈利。
第三个子问题是排名靠后的城市要不要开？
这个问题其实是收益和投入资本的一个权衡，因为团购本身是一个重资本行业，想要融到更多的钱，就需要你有一定的市场占有率，但靠后的城市其实对整体的市场占有率影响非常小，但由于这些城市极为分散，这就导致了较高的管理成本，所以美团并未进入这些城市。
事实上，窝窝团、拉手都在这些尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，但并未产生足以影响市场格局的业务体量。
在源码资本 2017 年码会上，美团点评餐饮平台总裁王慧文回顾道：
在 2011 年初，所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美团也是这样，就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的，你的管理宽度拉大，投入产出比变低，相应的财务水平就会变低。当时，美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱，首先觉得开 28 个城市这件事不对，要往多里开，但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。
就这样一直开，边开边看，开到 90 几个城市时，有一天王兴跟我说，我觉得情况不太对。那个时候并不是有规划地从第一名城市一直开到一百名，当时开了一个城市叫赤峰，赤峰应该是排 200 多名的城市，所以我们赶紧讨论，以当时管理的情况和暴露的问题来说，我们都意识到有些城市可能开错了。
我们及时停下来检查，有哪些城市开错了？当时讨论完大概有 4 个城市开错了。但是更棘手的问题是，开错了要不要关了？我们讨论了半天还是决定关了，这一点我认为是非常关键的。
「农村包围城市」是事后总结的结果。美团真正做的事情就是，不管做什么战略决定，都要细细规划清楚，想明白了再行动。而不是一味冒进、好大喜功。这也是当时美团活下来的真正秘诀。
其实「农村包围城市」的战略史玉柱当年也用过。1998 年，史玉柱决定将脑白金推向市场，身揣 50 万元启动资金的史玉柱决定从江阴起步，以大赠送的形式先向社区老人赠送脑白金，使社区老人形成了回头客拿着空盒去药店买。
正当药店为这只见空盒不见经销商上门的脑白金犯愁时，它的广告就在江阴媒体闪亮登场了，于是，款到提货就成了脑白金销售的市场规矩，江阴市场也就这样被打开了。
1998 年 5 月，史玉柱把江阴市场赚到的钱投入了无锡市场。第二个月，再用无锡赚的十几万元去启动下一个城市。几个月的时间，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
1998 年底，史玉柱拿下了全国近 1/3 的市场，月销售额近千万元。1999 年春天，脑白金进入上海 年底脑白金便打开了全国市场。2000 年史玉柱就创造了 13 亿元的销售奇迹，脑白金成为保健品的状元，并在全国拥有两百多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的珠海巨人集团。
包括早期的华为也是通过「农村包围城市」的战略打开了海外市场，之前在任正非的课程中有详细讲述，不记得的同学可以再去回顾一下。
知道了王兴的两大战略，接下来我就要学习他的战术。
我们先来看他的第一个战术：「日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海」。
这要从王兴在 2012 年内部演讲时说的一个故事开始说起：
1911 年 12 月之前，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神和有此梦想的人最想做到的一件事。
南极点是在地球的最南端，是南纬 90 度的地方，通常探险的时候从南纬 82 度开始，到了南极点还要顺利回去，这是 2200 多公里的路。最后有两个团队参与竞争，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个壮举。
斯科特团队有 17 个人，而阿蒙森团队只有 5 个人。这两个团队差不多都是 1911 年 10 月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。结果是，阿蒙森团队在两个多月后，也就是 1911 年 12 月 15 日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数占优，可是他们晚到了一个多月。
阿蒙森团队率先到达南极点之后，又顺利地返回了原来的基地。而斯科特团队因为晚到，回去的路上天气非常差，不断有人掉队，最终导致无人生还。
是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？
首先，去南极探险，不光需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队虽然人少，但是物资准备非常非常充分，他们准备了三吨的物资。而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗？如果过程中不犯任何错的话，刚好够。理论上可行，但现实中往往会碰到很多未知的困难，不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧时，其实是非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好，他们只有五个人去，却准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概 30 公里。在一个极限环境里，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。
相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常快，可能一天走四五十公里甚至六十公里，但是天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒坏运气，诅咒恶劣的天气，等着天转晴再前进。
不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进 30 公里，这是两个团队本质上的区别。
可能有同学会说上面那个故事离我们的生活太遥远了，那我接下来讲的这个故事就非常贴近现实生活中的我们。
故事的主角是加拿大阿伯茨福德一家银行雇佣的一名 23 岁的股票经纪人，他是一位业务新手，却在短短的一年半时间就给公司带来了 500 万美元的收益。
他的秘诀就在于他的一个日常习惯：他每天打一个推销电话，就从一个装满曲别针的罐子里拿一枚曲别针，放在另一个空罐子里。然后一直打电话，直到所有的曲别针都转移到另一个罐子里才停。
这位股票经纪人，他每天都打固定同样多的推销电话，不管心情如何，状态如何，都是如此，不多不少，每天就是一盒曲别针的推销电话。别的同事可能是，今天心情好就多打电话推销，要是心情不好就少打电话或一个客户都不联系。长此以往，只有他的业绩最好。
尤其是在逆势下，日拱一卒就显得更加珍贵。
就如同王兴所说 年上半年，团购是非常红火的，大家疯狂投资，不惜一切代价花钱。后来，下半年如我们所料，冬天来了，可能不仅是团购的冬天，也是电子商务的冬天，甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。
很多人认为市场环境不好，这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化，有的时候晴天，有的时候阴雨天一样，在大的范围上都是在可控范围之内的。
我们只要有足够的现金储备和一批志同道合非常有激情的人在一起，我们就要像成功的阿蒙森团队一样， 不管天气好坏，每天坚持前进三十公里，要每天进步一点。
王兴的第二个战术：胜可知，而不可为。
《孙子兵法》有云：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
意思是说古时候善于用兵作战的人，总是首先创造自己不可战胜的条件，并等待可以战胜敌人的机会。使自己不被战胜，其主动权掌握在自己手中；敌人能否被战胜，在于敌人是否给我们以可乘之机。所以说，胜利可以预见，但不能强求。
王兴是如何贯彻这句话的呢？
首先是做好自己，这也是不可胜在己的精髓。当年的美团在别人狂砸广告的时候，它在分析开城市的策略、打造内部的信息系统、找来干嘉伟「统领三军」、用各种方法鼓舞团队士气，都是在努力地做好自己。只有将自己做强，才能防御对手的进攻，同时在对手路出马脚的时候追击他们。
其次是以静制动，其实很多公司的失败就是源于「动」的太频繁，在没有取胜的把握时，「静」也不失为一种好的选择。这个阶段我们往往只需要蛰伏，静待时机。在投资中不怕你手上有钱却没做投资，最怕的是机会来了你却没钱投资。
丘吉尔曾说过，「不要浪费任何一场危机」。其实就结合了我说的这两点，「找准时机，适时切入」，危机常常也是机遇，在保证自己不犯错的同时，等待对手犯错，是危机中的制胜法宝。
以早年的丰田为例 年，日产汽车经过努力开发，退出新兴的大众汽车「尼桑」，并不惜血本地进行促销宣传，销路良好，业绩直线攀升。面对日产公司的成功，丰田汽车十分嫉妒，同时也很庆幸。因为日产「尼桑」的成功让丰田看到大众汽车的广阔前景。
于是，丰田汽车公司趁热打铁，对「尼桑」汽车进行了认真的研究分析，取长补短，马上生产出了性能更加优越的大众化汽车「卡露罗」，「卡露罗」一经上市，就获得了比「尼桑」更大的成功。
丰田汽车公司采用这种以静制动的策略，让经营的风险大为降低。先躲在事后，并细心观察，然后伺机出击，很能收到以逸待劳且一鸣惊人的效果。
所以说不论是商业竞争，还是个人竞争，道理都类似。绝大多数时候，我们需要的是做好自己、再等待某个好时机的来临，生活就会发生很大的变化。只是在那之前，我们真的要有足够的耐心。
我们来回顾一下王兴逆势制胜的两大战略，分别是「错位竞争战略」和「农村包围城市战略」。「错位竞争」的核心是找到自己的优势，绕道低端大众市场，匹配需求，通过快速迭代形成自身的竞争壁垒；「农村包围城市」的核心则是从成本低，价值高的市场切入，通过形成「垄断」效应建立自己的护城河。
希望王兴的战略思维能够在逆境的时候帮助到你，用最后一句王兴接受采访时说的话为结尾，「多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。」
接下来，我们来看王兴所采用的第二个战略——「农村包围城市」。
这还是要从千团大战开始说起，当时包括美团在内的所有团购网站，不论是主动还是被动，都面临一个问题，那就是在什么地方开展团购业务，开多少个城市比较合适。
虽说是千团大战，但实际上有实力的也就十来家公司。我们可以先看看最终的结果：截至 2011 年底，大众点评、糯米、嘀嗒团这几家开了 25-30 个城市；拉手、窝窝团、团宝网开了 150-300 个城市；而美团是 94 个城市，不是最多的也不是最少的。
干嘉伟曾表示，美团当时花费了很多时间讨论这个问题，最终他们将这个问题拆分成了三个子问题。
第一个子问题是团购这个生意究竟能开多少个城市？
这个问题其实并不困难，他们将开城市的策略想象成一个坐标系，横轴是具体的城市，纵轴是城市的体量。最终大家讨论的结果是整个中国有 300 个左右的城市可以开展团购业务。
第二个子问题是先在哪些城市投入资源？
对于当时的市场而言，300 个城市可能是阶段性的结局，但要知道并不是所有人都能撑到结局的到来，多数企业可能根本开不到 300 个城市就出现了资金链断裂，因此这个问题对于当时的美团至关重要。
当时美团是逆向思考这个问题的：他们假设在未来的某一天，团购的市场形势趋于明朗，有人开始落后，那他们会怎样控制成本呢？最简单的方式就是退出某些城市，这时候大家都会考虑应该退出哪些城市。当然有两个选择，关闭头部或者尾部城市的团购业务。
美团当时的判断是这些企业会关掉尾部城市的团购业务，因为头部城市的业务量大，管理成本和运营成本都相对较小，最主要的是没有谁能够一家独大将头部城市的所有商家都锁定，让同行完全无空可钻。
等到局势明朗之势，输家大概率会放弃小地方，需要保留机会仍然存在的大城市，回过头来看，绝大多数的同行也确实是这么干的。
美团之所以敢反其道而行之，最主要是因为小城市有一个大城市无法比拟的优势，那就是你有「垄断」的机会。像北上广深这样的一线城市，你想垄断商家几乎是不可能完成的任务，但由于小城市的商家数量少，你就有了垄断商家的可能性。所以只要你在小城市中取得胜利，也就意味着这片区域的战斗结束了，「易守难攻」的优势也在这一刻显现出来了，美团也就能够通过尾部城市实现盈利。
所以美团将投入主要集中于排名第 25 到 94 的那些城市，如襄阳、邯郸这个级别的城市，美团当时就投入了十几个业务人员，而北京和上海的业务人员分别为 80 人和 60 人。如果按照城市体量来看的话，北京和上海的资源投入是远远不够的。
因为美团知道，不论你在一线城市投入多少资源，都无法完全将竞争对手赶出城市，相反把资源投入相对小的城市才更合算。因为这些小城市一旦决出胜负，美团就能形成绝对优势，从而实现盈利。
第三个子问题是排名靠后的城市要不要开？
这个问题其实是收益和投入资本的一个权衡，因为团购本身是一个重资本行业，想要融到更多的钱，就需要你有一定的市场占有率，但靠后的城市其实对整体的市场占有率影响非常小，但由于这些城市极为分散，这就导致了较高的管理成本，所以美团并未进入这些城市。
事实上，窝窝团、拉手都在这些尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本，但并未产生足以影响市场格局的业务体量。
在源码资本 2017 年码会上，美团点评餐饮平台总裁王慧文回顾道：
在 2011 年初，所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美团也是这样，就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的，你的管理宽度拉大，投入产出比变低，相应的财务水平就会变低。当时，美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱，首先觉得开 28 个城市这件事不对，要往多里开，但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。
就这样一直开，边开边看，开到 90 几个城市时，有一天王兴跟我说，我觉得情况不太对。那个时候并不是有规划地从第一名城市一直开到一百名，当时开了一个城市叫赤峰，赤峰应该是排 200 多名的城市，所以我们赶紧讨论，以当时管理的情况和暴露的问题来说，我们都意识到有些城市可能开错了。
我们及时停下来检查，有哪些城市开错了？当时讨论完大概有 4 个城市开错了。但是更棘手的问题是，开错了要不要关了？我们讨论了半天还是决定关了，这一点我认为是非常关键的。
「农村包围城市」是事后总结的结果。美团真正做的事情就是，不管做什么战略决定，都要细细规划清楚，想明白了再行动。而不是一味冒进、好大喜功。这也是当时美团活下来的真正秘诀。
其实「农村包围城市」的战略史玉柱当年也用过。1998 年，史玉柱决定将脑白金推向市场，身揣 50 万元启动资金的史玉柱决定从江阴起步，以大赠送的形式先向社区老人赠送脑白金，使社区老人形成了回头客拿着空盒去药店买。
正当药店为这只见空盒不见经销商上门的脑白金犯愁时，它的广告就在江阴媒体闪亮登场了，于是，款到提货就成了脑白金销售的市场规矩，江阴市场也就这样被打开了。
1998 年 5 月，史玉柱把江阴市场赚到的钱投入了无锡市场。第二个月，再用无锡赚的十几万元去启动下一个城市。几个月的时间，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
1998 年底，史玉柱拿下了全国近 1/3 的市场，月销售额近千万元。1999 年春天，脑白金进入上海 年底脑白金便打开了全国市场。2000 年史玉柱就创造了 13 亿元的销售奇迹，脑白金成为保健品的状元，并在全国拥有两百多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的珠海巨人集团。
包括早期的华为也是通过「农村包围城市」的战略打开了海外市场，之前在任正非的课程中有详细讲述，不记得的同学可以再去回顾一下。
知道了王兴的两大战略，接下来我就要学习他的战术。
我们先来看他的第一个战术：「日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海」。
这要从王兴在 2012 年内部演讲时说的一个故事开始说起：
1911 年 12 月之前，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神和有此梦想的人最想做到的一件事。
南极点是在地球的最南端，是南纬 90 度的地方，通常探险的时候从南纬 82 度开始，到了南极点还要顺利回去，这是 2200 多公里的路。最后有两个团队参与竞争，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个壮举。
斯科特团队有 17 个人，而阿蒙森团队只有 5 个人。这两个团队差不多都是 1911 年 10 月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。结果是，阿蒙森团队在两个多月后，也就是 1911 年 12 月 15 日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数占优，可是他们晚到了一个多月。
阿蒙森团队率先到达南极点之后，又顺利地返回了原来的基地。而斯科特团队因为晚到，回去的路上天气非常差，不断有人掉队，最终导致无人生还。
是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？
首先，去南极探险，不光需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队虽然人少，但是物资准备非常非常充分，他们准备了三吨的物资。而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗？如果过程中不犯任何错的话，刚好够。理论上可行，但现实中往往会碰到很多未知的困难，不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧时，其实是非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好，他们只有五个人去，却准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概 30 公里。在一个极限环境里，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。
相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常快，可能一天走四五十公里甚至六十公里，但是天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒坏运气，诅咒恶劣的天气，等着天转晴再前进。
不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进 30 公里，这是两个团队本质上的区别。
可能有同学会说上面那个故事离我们的生活太遥远了，那我接下来讲的这个故事就非常贴近现实生活中的我们。
故事的主角是加拿大阿伯茨福德一家银行雇佣的一名 23 岁的股票经纪人，他是一位业务新手，却在短短的一年半时间就给公司带来了 500 万美元的收益。
他的秘诀就在于他的一个日常习惯：他每天打一个推销电话，就从一个装满曲别针的罐子里拿一枚曲别针，放在另一个空罐子里。然后一直打电话，直到所有的曲别针都转移到另一个罐子里才停。
这位股票经纪人，他每天都打固定同样多的推销电话，不管心情如何，状态如何，都是如此，不多不少，每天就是一盒曲别针的推销电话。别的同事可能是，今天心情好就多打电话推销，要是心情不好就少打电话或一个客户都不联系。长此以往，只有他的业绩最好。
尤其是在逆势下，日拱一卒就显得更加珍贵。
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很多人认为市场环境不好，这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化，有的时候晴天，有的时候阴雨天一样，在大的范围上都是在可控范围之内的。
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王兴的第二个战术：胜可知，而不可为。
《孙子兵法》有云：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
意思是说古时候善于用兵作战的人，总是首先创造自己不可战胜的条件，并等待可以战胜敌人的机会。使自己不被战胜，其主动权掌握在自己手中；敌人能否被战胜，在于敌人是否给我们以可乘之机。所以说，胜利可以预见，但不能强求。
王兴是如何贯彻这句话的呢？
首先是做好自己，这也是不可胜在己的精髓。当年的美团在别人狂砸广告的时候，它在分析开城市的策略、打造内部的信息系统、找来干嘉伟「统领三军」、用各种方法鼓舞团队士气，都是在努力地做好自己。只有将自己做强，才能防御对手的进攻，同时在对手路出马脚的时候追击他们。
其次是以静制动，其实很多公司的失败就是源于「动」的太频繁，在没有取胜的把握时，「静」也不失为一种好的选择。这个阶段我们往往只需要蛰伏，静待时机。在投资中不怕你手上有钱却没做投资，最怕的是机会来了你却没钱投资。
丘吉尔曾说过，「不要浪费任何一场危机」。其实就结合了我说的这两点，「找准时机，适时切入」，危机常常也是机遇，在保证自己不犯错的同时，等待对手犯错，是危机中的制胜法宝。
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于是，丰田汽车公司趁热打铁，对「尼桑」汽车进行了认真的研究分析，取长补短，马上生产出了性能更加优越的大众化汽车「卡露罗」，「卡露罗」一经上市，就获得了比「尼桑」更大的成功。
丰田汽车公司采用这种以静制动的策略，让经营的风险大为降低。先躲在事后，并细心观察，然后伺机出击，很能收到以逸待劳且一鸣惊人的效果。
所以说不论是商业竞争，还是个人竞争，道理都类似。绝大多数时候，我们需要的是做好自己、再等待某个好时机的来临，生活就会发生很大的变化。只是在那之前，我们真的要有足够的耐心。
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